O varejo enxerga a escala 5×2 como pressão de custos. Na Marisa, pode ajudar com a virada do negócio

Depois de passar anos fechando lojas, renegociando contratos e reduzindo despesas para recuperar a rentabilidade, a Marisa começou a testar uma mudança que pode voltar a pressionar seus custos: a adoção da escala de trabalho 5×2.

A rede de moda, que tem 206 lojas, iniciou experiências com a nova jornada em cinco unidades. Segundo o presidente da companhia, Edson Garcia, a redução da carga semanal de 44 ou 42 horas para 40 horas, dependendo da equipe, pode elevar os custos entre 5% e 10%.

Os testes, no entanto, mostraram que parte desse impacto pode ser compensada. Em conversa com o InvestNews, Garcia afirma que a reorganização das escalas trouxe ganhos de engajamento dos funcionários e redução do absenteísmo, além de oportunidades para melhorar a eficiência das lojas.

A experiência ocorre enquanto o varejo brasileiro discute a mudança nas regras da jornada de trabalho. Para a Marisa, a questão chega em um momento particular: depois de uma reestruturação iniciada em 2023, a varejista começa a colher resultados operacionais, mas ainda precisa transformar essa recuperação em lucro líquido.

No segundo trimestre de 2026, o Ebitda (métrica de geração de caixa operacional) pré-IFRS 16 da companhia cresceu quase 90%, para R$ 36,1 milhões, enquanto a margem avançou de 4,8% para 9,3%.

Ainda assim, a Marisa registrou prejuízo líquido de R$ 68,4 milhões, pressionada pelas despesas financeiras. A dívida líquida alcançou R$ 394,8 milhões.

A discussão sobre a jornada de trabalho se encaixa, portanto, em um desafio mais amplo: como tornar a operação mais produtiva sem comprometer os ganhos de margem conquistados nos últimos anos.

Garcia avalia que a resposta não está necessariamente em contratar mais funcionários para manter a operação funcionando da mesma forma.

Os testes com a escala 5×2 indicaram espaço para reorganizar equipes, revisar horários e buscar maior produtividade, ao mesmo tempo em que uma jornada mais curta pode contribuir para o engajamento dos trabalhadores.

A companhia também estuda maneiras de usar tecnologia para tornar esse processo mais eficiente. Entre as iniciativas estão a adoção de ferramentas de inteligência artificial, mudanças nos horários de funcionamento das lojas e soluções de autoatendimento.

A proposta é reduzir atividades operacionais e direcionar mais tempo dos funcionários ao atendimento das clientes.

Operação em reconstrução 

A busca por eficiência não começou com os testes da jornada 5×2. Desde que assumiu o comando da Marisa, em março de 2024, Garcia vem conduzindo uma reorganização que passou praticamente por todas as áreas do negócio.

A companhia fechou lojas deficitárias, reduziu sua estrutura administrativa e renegociou contratos para recuperar a capacidade de gerar caixa. Uma das tarefas mais importantes foi reconstruir o relacionamento com os fornecedores.

A situação financeira da Marisa havia prejudicado a confiança de parte desses parceiros, dificultando as negociações comerciais e o abastecimento das lojas.

Entre 2024 e 2025, a firma ampliou sua base em mais de 100 fornecedores. Hoje, trabalha com mais de 200 parceiros, dos quais cerca de 70 a 80 são considerados relevantes para a operação.

Segundo Garcia, a recuperação da confiança permitiu voltar a negociar condições comerciais mais favoráveis, inclusive com fornecedores que haviam deixado de fazer negócios com a Marisa.

A reorganização também envolveu a revisão das coleções e dos preços. A companhia voltou a concentrar sua estratégia na mulher da classe C, depois de uma tentativa de alcançar consumidoras de maior poder aquisitivo que acabou afastando parte de seu público tradicional.

A estratégia passou a combinar peças mais acessíveis com produtos de maior valor agregado, sem perder de vista a renda da cliente.

A melhora começou a aparecer nos números. Em 2025, a quantidade de peças vendidas cresceu 16,6%, enquanto a margem bruta avançou de 49,1% para 53%.

O resultado reflete não apenas a recuperação das vendas mas também uma menor necessidade de descontos para escoar estoques. Para uma varejista de moda, conseguir vender mais peças pelo preço planejado é uma das principais formas de proteger a rentabilidade.

No segundo trimestre deste ano, as vendas em mesmas lojas cresceram 3,2%, e a base de clientes recorrentes, aquelas que compram mais de cinco vezes em 12 meses, aumentou 4,5%.

Garcia divide a transformação da Marisa em etapas. O ano de 2024 foi dedicado à reestruturação; 2025, à estabilização, enquanto 2026 marca o início de uma fase voltada à rentabilidade.

A recuperação, porém, ainda está incompleta. Apesar da melhora operacional, os juros e o endividamento continuam pesando sobre o resultado final.

Mais produtiva

A próxima etapa da estratégia não prevê uma expansão acelerada da rede. A Marisa não planeja abrir lojas em 2026 nem em 2027. O objetivo é aumentar as vendas e a rentabilidade das unidades existentes.

Em vez de crescer em número de endereços, a companhia quer vender mais por metro quadrado.

Isso envolve desde mudanças na composição dos produtos até a revisão do espaço dedicado a cada categoria.

Uma das principais apostas é a moda infantil. A companhia identificou que cerca de 70% de suas consumidoras são mães, com dois filhos, em média, e passou a reforçar a oferta de roupas para crianças.

A categoria, que representava 6% do negócio em 2023, chegou a 15% da receita líquida em 2025. No último ano, as vendas de moda infantil cresceram 53%.

A lógica é aproveitar a visita de uma consumidora que já frequenta a loja para atender também às necessidades de sua família. A Marisa reforçou, por exemplo, a oferta de roupas masculinas e pijamas.

A firma também voltou a explorar o potencial das lojas de rua. Até os anos 1990, sua operação estava concentrada nesse formato, antes de ampliar a presença em shopping centers.

Agora, a rede procura entender em quais regiões o modelo pode oferecer melhores oportunidades de rentabilidade, levando em conta os custos de ocupação e o perfil de consumo.

Outro ponto importante é a tecnologia. Garcia considera o digital um dos principais canais de relacionamento com as clientes, mesmo quando a compra é realizada nas lojas físicas.

A companhia reúne cerca de 5 milhões de seguidores no Instagram e pretende explorar melhor essa audiência para ampliar a frequência de compra e aproximar a marca das consumidoras.

Nas lojas, a Marisa também avalia iniciativas de autoatendimento, como o self-checkout, e ferramentas para tornar a gestão operacional mais eficiente.

A transformação envolve ainda a própria imagem da companhia. A Marisa trabalha em um projeto de reposicionamento da marca para 2027, com a intenção de torná-la mais atual sem abandonar sua identidade ligada à moda feminina popular.

O desafio é preservar a relação com a consumidora tradicional e, ao mesmo tempo, voltar a ser relevante para mulheres mais jovens.

Esse reposicionamento também passa por reforçar a percepção de qualidade e custo-benefício das roupas, em um mercado no qual as redes nacionais enfrentam a concorrência de plataformas como Shein e Shopee.

Para Garcia, a loja física mantém vantagens, como a possibilidade de experimentar a peça e levá-la imediatamente para casa, especialmente quando os preços são próximos aos encontrados nas plataformas digitais.