Gol prioriza retorno financeiro e investe na classe executiva para atrair público de alta renda

Depois de sair do Chapter 11, processo equivalente à recuperação judicial nos Estados Unidos, e em momento de avanço de seu plano de incorporação pelo grupo Abra, a Gol deu seu primeiro passo mais amplo na estratégia que pretende seguir no médio e no longo prazo.

A companhia anunciou a entrada de cinco aeronaves Airbus A330 em sua frota, abriu uma nova frente de voos intercontinentais a partir do aeroporto do Galeão, no Rio de Janeiro, e apresentou uma oferta de produto que pretende ser mais premium, com classe executiva e nova categoria no Smiles, o seu programa de fidelidade.

O novo posicionamento representa uma evolução para uma companhia que nasceu em 2000, fundada por Constantino de Oliveira Júnior, com o apelo de ser a primeira low cost brasileira, ou seja, voltada a oferecer preços de passagens mais acessíveis com um serviço mais simples – como barrinhas de cereal como lanche de bordo em vez de sanduíches, o que à época era mais comum.

A Gol já havia anunciado Nova York e confirmou agora também Lisboa, Paris e Orlando como novos destinos atendidos a partir do Rio de Janeiro.

O objetivo é transformar o Aeroporto Internacional Tom Jobim (nome oficial do Galeão) no principal eixo de conexão da companhia entre voos domésticos, regionais e intercontinentais e usar essa rede para alimentar a operação e aumentar a relevância do grupo no tráfego para o exterior.

Entre janeiro e dezembro de 2005, por exemplo, mais de 5,2 milhões de passageiros viajaram para o Rio de Janeiro, sendo que a Gol foi responsável por trazer 1 milhão de turistas estrangeiros por meio de seus parceiros, afirma Celso Ferrer, CEO da Gol. O executivo anunciou as novidades da companhia em um evento para imprensa e autoridades na capital fluminense na quinta-feira (12).  

“Estamos trazendo para o negócio a possibilidade de captar novas receitas, por meio de produtos e conectividade, agora, internacional.”

Em 2025, cerca de 17% de toda a operação da Gol foi dedicada a rotas internacionais, com foco especialmente na América do Sul e em países da América Central, além de México e Estados Unidos. A meta, agora com a execução dos planos anunciados, é chegar a 25% até 2029.

Gol preparada… para o combustível mais caro

Depois de um ano e meio com a prioridade de reorganizar a operação e retomar a oferta de assentos, a companhia busca na próxima fase atuar com menos foco em volume de passageiros e mais em rentabilidade, segundo o CEO. Ferrer diz que a Gol saiu do processo equivalente à recuperação judicial nos EUA mais eficiente e com uma operação que descreve como consistente.

Nos últimos meses, a Gol voltou a ganhar participação no mercado doméstico, embora siga atrás da Latam. Ferrer atribui essa recuperação à retomada de aeronaves que ficaram paradas nos anos mais difíceis da pandemia e voltaram à operação após a saída do Chapter 11.

Segundo o executivo, porém, essa fase de expansão mais acelerada tende a dar lugar agora a “um crescimento mais ponderado”, mais alinhado ao avanço do mercado do que a uma busca incessante por participação de mercado.

Segundo o CEO, a companhia está preparada para lidar com choques como a alta do petróleo, um ponto sensível para o setor aéreo pelo impacto direto sobre o preço do combustível. Nesta semana, o petróleo tipo Brent chegou a superar a casa de US$ 100 nas negociações do mercado internacional.

O executivo ressalta que a estratégia de expansão de rotas internacionais não está ancorada apenas no curto prazo mas em um plano mais amplo de expansão e monetização da operação – e reconhece que deve haver repasse dos custos de combustíveis aos preços dos bilhetes.

Nova composição da frota

É justamente aí que entra uma das mudanças mais simbólicas dessa nova fase. Historicamente apoiada em uma frota padronizada de Boeing 737, a Gol vai incorporar agora cinco Airbus A330 para sustentar a expansão internacional de longo curso.

A mudança adiciona complexidade a uma operação que sempre – em sua trajetória – tratou a simplicidade da frota única como parte central de sua eficiência. Agora, a companhia argumenta que esse movimento faz sentido dentro da lógica da Abra, e não apenas da Gol isoladamente.

Na visão da firma, a escala do grupo ajuda a absorver essa transição.

Ferrer afirma que a gestão da frota é a frente em que a companhia tem as maiores e as mais claras sinergias. “O hub de manutenção já opera de forma integrada entre Gol e Avianca, por exemplo.” A firma de origem colombiana também faz parte da Abra e opera aviões da Airbus.

Albert Perez, vice-presidente de operações da Gol, diz que a incorporação das aeronaves A330 vem sendo estruturada para aproveitar, como citado pelo CEO, sinergias em manutenção, contratos e gestão operacional, dentro de uma plataforma mais ampla do grupo.

O argumento é que a nova frota não está sendo tratada como um projeto paralelo, mas como parte do desenho de longo prazo da Abra para ampliar conectividade e presença internacional.

Mais premium

A nova etapa da companhia não passa apenas pela malha e pela frota.

Ela também traz uma mudança de posicionamento comercial. Com os voos intercontinentais, a Gol passa a oferecer uma nova categoria executiva batizada de Insignia, em uma tentativa de acessar um passageiro de maior renda e elevar a receita por cliente em rotas mais longas.

Ao mesmo tempo, a Smiles ganha uma nova categoria, a Magno, posicionada acima da Diamante, atualmente a mais alta do programa de fidelidade da Gol.

A combinação entre primeira classe premium e fidelidade mais sofisticada reforça a estratégia de capturar valor adicional com produtos e serviços, em um momento em que a companhia tenta entrar em uma fase menos centrada em volume, e mais em rentabilidade.