Um veterano do setor automotivo está levando métricas e ótica industrial à Gucci. Vai funcionar?

Dentro de uma antiga fábrica de chocolate convertida nos arredores de Milão, uma mestre ourives estava sentada em sua bancada de trabalho, moldando uma tira de metal em uma filigrana tão fina que lembrava renda. Furo por furo, ela cortava o padrão à mão, usando um fio de aço fino como um cabelo e uma técnica quase monástica em sua repetição.

No prédio, cerca de 100 artesãos executavam funções precisas, desde moldagem e fundição até cravação de pedras e polimento, produzindo anéis e colares de alto padrão para a marca Pomellato, que acabariam aparecendo em galas de moda e jantares da alta sociedade ao redor do mundo.

Enquanto a joalheira continuava silenciosamente trabalhando no bracelete de ouro branco e platina, furo após trabalhoso furo, ela foi interrompida por um observador, um homem compacto de 58 anos. Ele parecia de alguma forma intrigado.

“Desculpe”, disse ele, “mas você não pode fazer isso com um laser?”

A troca foi típica dos primeiros meses de Luca de Meo como chefe da Kering, o conglomerado de luxo que controla Pomellato, Gucci e outras nove marcas prestigiadas.

O italiano afável, um veterano do setor automotivo com forte experiência em manufatura industrial, passou o início de sua gestão visitando operações e questionando funcionários sobre tudo, desde como os produtos são feitos até como são vendidos e perguntando se não haveria uma maneira melhor.

No ateliê de Milão, a joalheira explicou em detalhes técnicos por que um laser não funcionaria para esse tipo de trabalho refinado: ele deixaria a peça com uma sensação fria, sem a graça, a vibração e a delicadeza que apenas a sutil imprecisão da mão humana pode proporcionar.

De Meo, aparentemente satisfeito, disse depois que foi uma intervenção tipicamente direta de alguém como ele, chegando com suas “botas grandes” em vez de ideais. “Coitada, ela achou que ia perder o emprego”, disse ele, rindo.

Ótica industrial

Seis meses depois de assumir na Kering, de Meo está embarcando em um experimento incomum: um executivo moldado na indústria automobilística de massa, em marcas como Renault e Fiat, está reavaliando um setor de luxo raramente analisado sob uma ótica industrial.

Mas se um executivo formado nesse tipo de abordagem, carregada de sistemas e dados, e menos de brilho e mito, pode revitalizar um conglomerado de moda sem tirar sua essência é uma questão que vem sendo sussurrada em provadores e passarelas ao redor do mundo.

A tarefa de Meo não é apenas restaurar a lucratividade, mas transformar a Kering de um conjunto de marcas poderosas em um grupo mais coeso e prepará-lo para a próxima fase do consumo de luxo. Isso significa fazer perguntas difíceis sobre como os clientes vão comprar e experimentar o luxo nos próximos anos: online ou em lojas, imediatamente ou de forma sazonal, por status ou por substância.

“Ele levanta muitas questões que, às vezes, quando você está focado no seu trabalho, não se faria”, disse Francesca Bellettini, CEO da Gucci, a maior marca da Kering em vendas.

Outra parte do processo de de Meo é introduzir um nível de franqueza que não é natural para o setor, que tende a viver de superlativos e autocelebração.

“As pessoas se convencem de que tudo é fantástico”, disse de Meo em seu escritório na sede da Kering, instalada em um imponente antigo hospital do século XVII no centro de Paris. “Você pergunta o que acharam do desfile? É ‘incrível!’ Tudo é incrível.”

Em contraste, a indústria automotiva se baseia em métricas. “De onde eu venho, você precisa medir para dizer que algo é melhor que outro”, afirmou. “Se você se convence de que tudo é ótimo, então você não sabe onde está. Isso é um pouco preocupante.”

Como fez na Renault, de Meo resumiu suas hipóteses em um memorando curto, distribuído aos executivos seniores em seu primeiro dia.

Plano para reconstruir

O documento, intitulado “ReconKering”, era direto. Após uma década de expansão, a Kering entrou em um mercado mais difícil com uma base de custos construída para crescimento permanente.

As despesas aumentaram mesmo com a desaceleração das vendas. O capital ficou preso em lojas e aquisições, a dívida subiu e os retornos enfraqueceram. O grupo continuava excessivamente dependente da Gucci.

A Kering tinha escala, mas nem sempre coerência. Consumidor atento, de Meo disse que o portfólio do grupo 11 marcas, cada uma poderosa por si só e lhe dá uma rara capacidade de competir em vários segmentos do mercado de luxo.

O objetivo é fazê-las trabalhar juntas de forma mais deliberada nos bastidores da produção às operações mantendo, ao mesmo tempo, suas imagens, apresentações e bases de clientes distintas.

O memorando impôs um cronograma: em 18 meses, o grupo seria mais enxuto e focado, com todas as marcas voltando a crescer. Em 36 meses, o desempenho monetário, incluindo lucros e margens, seria restaurado. Em 60 meses, a Kering retomaria a liderança. O efeito foi imediato.

“O nível de bobagem caiu enormemente”, disse de Meo.

Durante décadas, o luxo quase não exigiu o tipo de rigor operacional que de Meo está trazendo. A partir dos anos 1990 e especialmente após a crise financeira de 2008, quando bancos centrais inundaram os mercados com liquidez e o setor cresceu em ritmo extraordinário.

A valorização de ativos impulsionou consumidores ricos. A China criou uma vasta nova classe de compradores de luxo. A demanda parecia estrutural, quase inesgotável.

Nesse ambiente, a prioridade era aumentar rapidamente a produção para atender ao apetite, não necessariamente operar com eficiência máxima. Com margens brutas frequentemente acima de 80%, ineficiências em manufatura ou logística raramente ameaçavam a rentabilidade. Executivos se concentravam em manter o desejo pelas marcas e a capacidade de elevar preços.

Essa era está se dissipando.

Após um boom pós-pandemia quando consumidores, após períodos de confinamento, saíram com poupança para gastar em bolsas e sapatos, o crescimento desacelerou em 2023. A economia chinesa esfriou. Pressionados pela inflação e juros mais altos, consumidores começaram a recuar.

Na Kering, a desaceleração foi particularmente severa, agravada por erros estratégicos. A Gucci, antes uma potência de US$ 12 bilhões, encolheu significativamente e hoje gera cerca de US$ 7 bilhões em vendas anuais. Mudanças criativas, trocas na gestão e produtos mal recebidos prejudicaram o desempenho.

Para entender o desafio, de Meo passou seus primeiros seis meses visitando boutiques, ateliês e cadeias de suprimentos. Viajou para China e Estados Unidos, encontrou gerentes de fábrica e operadores de shopping centers.

Observou desde os cerca de seis meses que uma coleção leva para ir da passarela às lojas até o hábito da indústria de produzir duas ou três peças para cada uma vendida, além das hierarquias internas que elevam diretores criativos a um status quase mítico.

Ele também vem questionando premissas mais fundamentais. Tradicionalmente, o luxo é guiado pela oferta: designers criam coleções e empurram produtos ao mercado, esperando que a demanda acompanhe.

De Meo investiga se esse modelo ainda funciona — ou se as marcas precisam alinhar melhor a produção ao que os clientes realmente compram e reagir mais rápido às mudanças de gosto.

Ele busca inspiração fora do setor e já sugeriu que a Kering pode aprender com a Inditex, dona da Zara, que construiu um negócio eficiente alinhando produção à demanda e renovando coleções rapidamente.

“Estamos em um novo mundo. O setor está se consolidando, e precisamos nos organizar de maneira diferente”, disse.

As ações da Kering subiram fortemente desde sua chegada, cerca de 60%, refletindo tanto o otimismo com a nova liderança quanto o quanto o papel já havia caído antes.

Ainda assim, a reestruturação enfrenta desafios além do controle da firma. Analistas questionam se a desaceleração do luxo é apenas cíclica. Também apontam sinais de um mercado em “K”: os ultra-ricos continuam gastando, enquanto consumidores aspiracionais, tradicional motor de crescimento da Gucci recuam. Isso deixa a Kering mais exposta do que rivais como Hermès e Chanel.

A busca por mudança é visível nas contratações. De Meo trouxe um engenheiro automotivo como diretor industrial e um ex-executivo da Amazon para liderar a área de clientes, reforçando capacidades já consolidadas em concorrentes como a LVMH.

Ele também recrutou consultorias como BCG, AlixPartners e Bain para apoiar a reestruturação, o que gerou alguma insatisfação interna. A Kering afirma que, embora os consultores forneçam ferramentas e análises, a direção estratégica permanece com seus gestores.

Em 27 de fevereiro, de Meo participou do desfile da Gucci em Milão, o primeiro sob o comando criativo de Demna. A mudança não foi apenas estética: a marca adotou o modelo “see now, buy now”, com parte da coleção disponível imediatamente online e em lojas selecionadas.

O desfile ocorreu em um amplo espaço industrial, com estátuas clássicas alinhadas em pedestais altos. Do lado de fora, multidões se aglomeravam para ver celebridades um contraste com os eventos do setor automotivo, geralmente voltados a investidores e jornalistas.

Quando as luzes se apagaram, o executivo de cabelos grisalhos se sentou na primeira fila ao lado de Demi Moore, vestida de couro preto ajustado e segurando uma pequena clutch e um chihuahua.

O desfile apresentou calças justas, couro brilhante e vestidos com cristais. Elementos icônicos da marca apareceram reinterpretados sob a visão urbana de Demna. Kate Moss encerrou o evento com um vestido brilhante de costas abertas.

“Havia muito produto, muito Gucci”, disse de Meo depois, ao parabenizar o estilista. “Consigo ver a conexão com o passado glorioso. O nível de execução foi muito alto.”

Em poucas horas, 43 produtos vistos na passarela já estavam disponíveis para compra online e em lojas principais da marca na Europa, Japão e Estados Unidos.

“É isso que precisamos fazer”, afirmou. “Estamos apenas no começo.”

Nascido em Milão em 1967, de Meo passou parte da infância na África. Ele relembra ter visto um Alfa Romeo em um rali na Costa do Marfim, experiência que despertou sua paixão por carros.

Essa paixão virou carreira, com mais de três décadas no setor automotivo. Ele construiu reputação como especialista em marketing e reestruturação, passando por Fiat, Alfa Romeo, SEAT e Renault.

Quando a Kering buscou um sucessor para François-Henri Pinault, queria explicitamente um executivo com experiência industrial e autoridade pessoal e não apenas um gestor de marca.

De Meo também atende ao critério de estilo: elegante, usa ternos italianos sob medida e relógios clássicos, e já integrou conselhos de firmas como Ducati e Lamborghini.

Pinault adotava uma gestão mais solta, dando autonomia a executivos e diretores criativos, abordagem que funcionou no auge do crescimento do luxo, mas perdeu eficácia recentemente.

De Meo trouxe um estilo mais direto e operacional.

Após deixar a Renault em julho, ele passou o verão estudando a Kering e seus desafios — um mergulho intenso que, segundo ele, testou a paciência de sua esposa.

Ao assumir, sua prioridade imediata foi o balanço monetário. A Kering havia investido agressivamente, comprando imóveis icônicos e adquirindo a marca Creed. De Meo reduziu a dívida rapidamente, incluindo a venda da divisão de beleza para a L’Oréal por US$ 4,65 bilhões.

Mas esse foi apenas o começo. O grupo ainda depende muito da Gucci. De Meo quer torná-lo mais resiliente, fortalecendo outras marcas como Saint Laurent, Bottega Veneta, Brioni e joalherias como Boucheron e Pomellato.

Isso inclui uma estratégia mais clara de portfólio: evitar que marcas concorram entre si pelos mesmos clientes.

Ao mesmo tempo, ele defende o compartilhamento de operações como produção e sem prejudicar a identidade das marcas, inspirado na indústria automotiva.

Ele já implementou uma nova estrutura organizacional com equipes compartilhadas em áreas como compras, produção, qualidade, marketing e dados.

Em novembro, reuniu cerca de 100 executivos em Paris para discutir essas ideias, incluindo diretores criativos de várias marcas muitos se encontrando pela primeira vez.

“Não estamos falando de alienígenas, mas de pessoas com sensibilidades diferentes”, disse.

A racionalização da rede de lojas também é prioridade. A Gucci deve reduzir suas cerca de 600 lojas para aproximadamente 450. Já a Alexander McQueen enfrenta prejuízos significativos.

Por trás dessa reestruturação está um desafio produtivo enorme. A Kering depende de uma rede fragmentada de fornecedores italianos altamente especializados. De Meo quer reduzir e integrar melhor essa base.

Ele também encontrou ineficiências: fábricas subutilizadas e duplicação de capacidades entre marcas.

Agora, busca maior integração inclusive no uso de fornecedores e matérias-primas.

Essa visão ficou evidente em uma apresentação da Boucheron em Paris, onde De Meo sugeriu integrar mais moda e joalheria nas coleções, criando experiências completas.

“Adoraríamos isso”, respondeu a diretora criativa Claire Choisne. “Nunca conseguimos fazer acontecer.”