A Sabesp tem que entregar a meta de universalização. E percebeu que isso não depende só de investir mais

As lideranças da Sabesp receberam há algumas semanas, na sede no bairro de Pinheiros, em São Paulo, uma visita não muito usual para uma firma de saneamento, cujo foco é o tratamento de água e esgoto: Bernardo Hees, ex-CEO global do Burger King e da Kraft Heinz e hoje membro do conselho de administração de marcas como a Krispy Kreme.

O encontro com o experiente executivo do setor de alimentos, no entanto, não teve nada de fortuito. Hees, que se especializou na carreira em comandar planos de transformação de firmas e foi sócio por uma década da 3G Capital, a firma de investimentos de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, se reuniu com diretores da Sabesp para falar justamente de aprendizados e desafios de tais processos.

A companhia de saneamento acaba de completar dois anos de seu novo ciclo de existência, com a Equatorial como acionista de referência, depois da conclusão da privatização pelo governo de São Paulo em julho de 2024. Desde então, tem uma obsessão: entregar a chamada universalização dos serviços de saneamento no estado até 2029.

Isso significa chegar a 99% de cobertura em mais de 370 municípios paulistas atendidos pela companhia na entrega de água potável e a 90% na coleta e no tratamento de esgoto – quatro anos antes da meta estabelecida no Marco Regulatório de Saneamento aprovado pelo Congresso em 2020.

Para que a entrega da universalização seja possível, a Sabesp tem ampliado os investimentos em diferentes frentes, de novas estações de tratamento a novas tecnologias (como câmeras e soluções de inteligência artificial) capazes de identificar riscos de acidentes e vazamentos.

O volume investido aumentou 16% no primeiro semestre, para R$ 7,5 bilhões, o que incluiu captações no mercado que elevaram a dívida líquida e pesaram sobre os resultados.

Sabesp: de 25 mil para 44 mil pessoas

Um reflexo visível da transformação em andamento está no tamanho e na composição da companhia: há dois anos, a Sabesp prestes a “virar a chave” contava com cerca de 25 mil trabalhadores, entre funcionários próprios (10.200) e terceirizados, que se dedicavam ao trabalho administrativo e a um número perto de 200 canteiros de obras em execução.

No fim de junho, esse número havia saltado para 44 mil profissionais (8.900 próprios), com cerca de 1.500 canteiros de obras em andamento. E essa frente deve passar para 4.000 projetos ao fim de 2027.

O aumento dos investimentos e do quadro de colaboradores, segundo executivos que agora lideram a companhia, é condição para que a meta de universalização seja de fato exequível em três anos (ou menos). Mas não é suficiente por si só.

“O nosso maior desafio é conduzir, ao mesmo tempo, duas transformações de enorme dimensão. Uma é a evolução cultural de uma companhia que deixou o controle estatal e passou a operar sob controle privado”, disse Carlos Augusto Piani, CEO da Sabesp, ao InvestNews.

A segunda é a execução do que ele chama de “maior programa de transformação de saneamento” do estado.

O processo de transformação cultural passa pela adoção de novos processos, como o que Piani descreve como “rituais e rotinas diários, semanais, mensais, trimestrais e anuais”. Isso diante do entendimento de que os valores só ganham força quando aparecem nas decisões e na rotina.

“Em cada ciclo, comparamos o realizado com os objetivos, identificamos as lacunas e definimos planos de ação para fechá-las. Essa cadência permite corrigir a rota rapidamente e cria uma linguagem comum de desempenho em toda a companhia”, disse o CEO da Sabesp, que assumiu o cargo em outubro de 2024.

Piani, que foi anteriormente presidente do conselho da própria Equatorial e membro do conselho da Vibra Energia, além de chefe global de M&A (fusões e aquisições) da Kraft Heinz, disse que os novos rituais ajudam a explicar o cumprimento das metas internas da companhia.

A Sabesp alcançou em junho o equivalente a 105% da sua meta de três anos para a entrega de água potável, 90% para coleta de esgoto e 82% para tratamento de esgoto, seis meses antes do fim desse prazo – as parciais relativas às metas de universalização não estiveram disponíveis.

Em outra iniciativa para forjar uma nova cultura, a Sabesp criou um programa de sócios atrelado a incentivos de longo prazo, como a distribuição de ações, para reconhecer funcionários que apresentem entregas e desempenho “excepcionais”: mais de 60 já foram selecionados .

Ao mesmo tempo em que avança com o cumprimento das metas, a Sabesp precisa agora, mais do que nunca, atender às exigências de acionistas, o que passa por entregar resultados condizentes a cada trimestre.

No segundo trimestre, por exemplo, o aumento das despesas financeiras para o pagamento de juros – por causa dos investimentos mais altos – foi o principal fator para a queda de mais de 30% do lucro líquido, de R$ 2,14 bilhões para R$ 1,46 bilhão; custos e despesas operacionais subiram 25% diante de investimentos para contratação em call center e na abertura ou reforma de lojas e centros de atendimento a clientes.

Os números não impactaram negativamente o preço da ação, que teve avanço de 5% desde a divulgação. Desde a desestatização e a mudança para o novo modelo em julho de 2024, as ações da Sabesp (SBSP3) subiram cerca de 64%, acima do ganho de 47% do Ibovespa no período.

De Hees a Luiza Trajano

Em sua conversa com diretores da Sabesp, Bernardo Hees apontou lições que aprendeu sobre transformação de firmas em sua carreira no Brasil – nos anos 2000, ele foi também CEO da ALL (América Latina Logística), que veio a dar origem à Rumo – e globalmente, algumas das quais dialogaram diretamente com a sua “audiência”.

Uma delas tratou sobre como usar o conhecimento especializado já existente em uma companhia como a Sabesp, que tem mais de cinco décadas de existência – e isso passa pelo reconhecimento de cada executivo de suas próprias limitações, como Hees disse que buscou fazer ao mudar de área, por exemplo, de ferrovias para alimentos.

“A preocupação deve ser identificar quem conhece aquele negócio melhor e ouvir essas pessoas certas”, disse aos executivos.

Outras recomendações passaram pelo receituário já consagrado que incluem do “senso de dono” ao “olhar para o detalhe”, não apenas às decisões estratégicas, além de estabelecer e comunicar metas claras.

Segundo Piani, outras lideranças já se reuniram com executivos da companhia, de Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza, que falou sobre vida profissional e maternidade, a Rubens Barrichello, que deu seu depoimento sobre segurança e riscos no trabalho.

“Sabemos que ainda estamos no início e que cultura exige tempo”, disse Piani. “Mas temos evidências concretas de que a transformação está avançando”, completou, citando dos rituais aos resultados.