Com dívida perto de ser renegociada, GPA ajusta operação para voltar a crescer com foco regional

A aguardada homologação da recuperação extrajudicial do GPA deve encerrar, nos próximos meses, a fase mais urgente de sua crise financeira.

Com o alongamento da dívida e a entrada de dinheiro novo, o grupo dono do Pão de Açúcar ganhará tempo para enfrentar outros problemas: precisa lidar com uma contingência tributária bilionária e uma operação de varejo que ainda carrega estruturas e custos de uma época em que era muito maior.

A reconstrução passa por abandonar a expansão, reformar supermercados antigos, fechar unidades que não reagem e recuperar vendas sem sacrificar rentabilidade. E exige uma mudança menos óbvia depois de décadas em busca de escala nacional: devolver poder às regiões.

“O Pão de Açúcar ainda carrega a coisa de ser uma bandeira nacional em um mercado que está cada vez mais regional”, disse Alexandre Santoro, CEO do GPA, em entrevista ao InvestNews na sede da companhia, em São Paulo. Ele assumiu em janeiro, vindo da IMC, firma que opera as redes Pizza Hut e Frango Assado no país.

Os resultados do segundo trimestre ilustram como a transição demanda trabalho. As vendas totais recuaram 7%, para R$ 4,7 bilhões, enquanto a receita líquida caiu 9,6%, para R$ 4,2 bilhões. Mesmo assim, conseguiu um lucro operacional 7,3% maior.

O GPA vendeu menos, mas conseguiu preservar mais resultado em cada venda. Parte disso veio da decisão de abandonar operações que geravam receita sem retorno suficiente.

A melhora ainda não chegou à última linha do balanço. O GPA teve prejuízo consolidado de R$ 252 milhões, ante R$ 217 milhões um ano antes.

A comparação é afetada por um ganho tributário não recorrente no segundo trimestre de 2025. Excluído esse efeito, o prejuízo teria diminuído 28,5%.

A herança de um grupo maior

O GPA já reuniu Assaí, Casas Bahia, Ponto Frio, hipermercados, operações internacionais e uma extensa carteira de imóveis. Se desfez de tudo. Em maio, vendeu sua participação no Stix, programa de fidelidade criado em parceria com a RD Saúde, que comprou a sua fatia.

A firma encolheu, mas não reduziu na mesma velocidade os passivos e a complexidade acumulados em décadas de aquisições e vendas.

A rede mantém estruturas logísticas, sistemas de tecnologia e contratos criados para atender uma escala superior à atual. Em um setor de margens estreitas, o excesso de estrutura pesa sobre a competitividade.

Custos maiores precisam ser compensados por preços mais altos ou por uma margem menor — duas alternativas ruins em um mercado no qual o consumidor compara supermercados, atacarejos, aplicativos e redes regionais, reconhece o CEO.

A recuperação extrajudicial atacou a parte mais imediata dessa equação. No fim de junho, o GPA ainda tinha dívida líquida de R$ 3,65 bilhões, ou quase quatro vezes seu lucro operacional.

Considerados os termos do plano e a destinação, para amortizar débitos, dos R$ 298 milhões obtidos com a venda ao Itaú de sua participação na Financeira Itaú CBD (FIC), a dívida cairia, em uma conta pro forma, para R$ 1,18 bilhão, e a alavancagem, para 1,3 vez.

Com a homologação do plano, o prazo médio da dívida deve passar de dois anos para pouco mais de seis anos. Os pagamentos até 2028 cairiam de R$ 5,2 bilhões para perto de R$ 400 milhões, enquanto o custo médio seria reduzido de CDI mais 1,8% ao ano para CDI mais 0,5%.

“Na recuperação extrajudicial, caixa é a coisa mais relevante e importante que tem. Se não tiver dinheiro em caixa, não tem firma”, diz Pedro Albuquerque, que assumiu a diretoria financeira do GPA em março deste ano, depois de 11 anos na Kraft Heinz.

O acordo compra tempo, mas o caixa segue apertado. Excluído o efeito da Stix, o fluxo de caixa livre ficou negativo em R$ 89 milhões no segundo trimestre.

Parte da pressão veio dos fornecedores. Durante a negociação da recuperação extrajudicial, alguns reduziram prazos ou limites de crédito, o que levou o GPA a desembolsar mais para preservar o abastecimento.

“Acho que o pior já passou, mas ainda não estamos totalmente normalizados”, admite Albuquerque, que tem visitado, assim como Santoro, operações do GPA pelo Brasil.

Nas vendas no conceito “mesmas lojas”, que eliminam parte do efeito de fechamentos e alterações no portfólio, a queda foi mais limitada: 0,8%.

Montanha tributária

A dívida financeira é “apenas” uma das frentes. O GPA mantém uma contingência tributária federal de aproximadamente R$ 15 bilhões.

O InvestNews apurou que a estratégia em discussão é separar os valores que a companhia pretende continuar questionando daqueles para os quais buscará uma solução negociada. Um eventual acordo poderia combinar descontos, aproveitamento de prejuízos fiscais e pagamento parcelado.

O GPA entende que parte dos valores é de responsabilidade do Assaí, que processou o grupo e o Casino para se blindar de passivos anteriores à cisão de 2021. Em dezembro de 2025, a Justiça de São Paulo negou o pedido do Assaí.

Resolver essa incerteza pode ser tão relevante quanto renegociar a dívida financeira.

Nos últimos 12 meses, outras receitas e despesas operacionais representaram saída líquida de R$ 450 milhões, incluindo contingências, processos trabalhistas, honorários e custos da reestruturação.

Mais regional

Equacionada a frente financeira, o GPA tem um desafio tão complexo quanto: estruturar uma operação que cresça com rentabilidade.

Durante anos, o GPA explorou sua escala nacional centralizando compras, sortimento e negociações com fornecedores em São Paulo.

A estrutura ajuda a contratar grandes volumes, mas perde eficiência quando ignora diferenças locais. A cerveja mais procurada em São Paulo não é necessariamente a que vende melhor no Rio. Cortes de carne, queijos, embalagens e marcas também variam conforme a região. E as redes locais costumam conhecer essas preferências melhor.

O próprio GPA perdeu posições no ranking de faturamento da associação de supermercados, a Abras. Hoje é o quinto colocado, atrás do mineiro Supermercados BH.

Por isso, no Rio de Janeiro, o grupo colocou um executivo com ampla autonomia para responder pela praça, adaptar o sortimento e negociar diretamente com fornecedores. A iniciativa deve servir como teste para uma descentralização mais ampla.

Ainda assim, o grupo tem o desafio de lidar com uma presença nacional pouco estruturada.

Em algumas cidades, o GPA mantém poucas unidades, distantes dos principais centros da operação. No Nordeste, por exemplo, há cidades com apenas uma unidade, o que torna a logística mais complexa e custosa.

Questionados, Santoro e Albuquerque afirmam que a direção segue acompanhando e analisando o desempenho de cada operação.

Das 726 lojas atuais, ao menos oito lojas já tiveram o fechamento decidido. Outras foram colocadas em uma espécie de “UTI”, com prazo de três a seis meses para reagir por meio de renegociação de aluguéis, corte de despesas, revisão de sortimento e recuperação de vendas.

A inflexão lembra mais o GPA construído sob a presença direta de Abilio Diniz do que a estrutura administrada à distância durante o período do francês Casino: mais atenção à loja, ao fornecedor e à execução, com menos camadas entre a sede e quem atende o cliente.

Por isso, a companhia não pretende abrir lojas pelos próximos dois anos. No primeiro semestre, os investimentos somaram R$ 162 milhões, queda de 55%. A projeção para o ano é de R$ 300 milhões a R$ 350 milhões, com menor gasto em expansão, tecnologia e logística.

O dinheiro disponível será direcionado principalmente à reforma das unidades existentes. Parte da rede envelheceu e perdeu clientes para concorrentes mais modernos, reconhecem os executivos.

“Reformar não produz crescimento automático, mas pode interromper a deterioração das vendas”, acredita Santoro.

O plano de eficiência também começa a aparecer nas despesas. O GPA afirma ter capturado R$ 244 milhões em economias no primeiro semestre, o equivalente a 58,9% da meta anual de R$ 415 milhões.

Os cortes incluem redução do quadro de funcionários, revisão de contratos de tecnologia, menor gasto com publicidade e ganhos em fretes e ocupação logística. A disciplina se estende ao e-commerce.

O espaço do Extra

Na reestruturação, talvez nenhuma operação represente o tamanho do desafio tanto quanto a bandeira Extra.

Depois da venda dos hipermercados e do foco maior no Pão de Açúcar, a bandeira ficou sem um posicionamento evidente. Não é atacarejo, não disputa o segmento premium e já não opera como hipermercado.

A gestão tenta defini-lo como um supermercado de bairro voltado à compra de abastecimento, com preços acessíveis e serviços como açougue, peixaria e padaria.

Para recuperar o Extra, o GPA está revendo o sortimento com os fornecedores. A tarefa é tornar a bandeira competitiva sem recorrer a descontos que destruam margem.

A homologação da recuperação extrajudicial não marca o fim da reestruturação. É o início da etapa em que o GPA precisará provar que sabe usar o tempo comprado junto aos credores para crescer de forma sustentável.