Do hype na bolsa às perdas no campo: Lavoro e AgroGalaxy buscam virar a página com novos donos

No ciclo de euforia da bolsa do começo da década, o agronegócio despontou como uma das estrelas em ascensão com novas firmas bancadas por fundos capitalizados e que representavam uma espécie de nova face desse setor tão fundamental para a economia brasileira.

Poucos anos depois, no entanto, as expectativas de geração de riqueza para seus investidores acabaram frustradas, a tal ponto que duas das maiores redes do setor passaram para as mãos de casas conhecidas no mercado por atuar em situações de estresse monetário.

A AgroGalaxy e a Lavoro, plataformas de revendas agrícolas criadas por fundos de private equity para consolidar o mercado brasileiro de venda de insumos, agora estão sendo assumidas por gestoras especializadas na reestruturação de firmas em dificuldades, em uma categoria de ativos conhecida no mercado de capitais como “special situations“.

A Lavoro, idealizada pelo Patria Investimentos com lojas no país e no exterior, negociou uma recuperação extrajudicial de cerca de R$ 2,5 bilhões com fornecedores, saiu recentemente da Nasdaq e acaba de vender a sua operação no Brasil para a Arcos Gestão e Investimentos.

A AgroGalaxy, da gestora Aqua Capital, entrou com pedido de recuperação judicial em setembro de 2024, com um passivo total próximo de R$ 4,7 bilhões, e hoje é administrada pela Tauá Partners, que tem conduzido a reestruturação da firma. Desde o IPO, ela já perdeu 98% de seu valor mercado. 

As transações marcam um novo capítulo, de aparente desfecho, de uma aposta outrora ambiciosa da indústria de private equity no setor.

Criados para executar teses de consolidação e ganho de escala, esses fundos acabaram saindo de cena em meio a uma crise que derrubou receitas das firmas e levou ao fechamento de dezenas de lojas pelo país. E que deixou credores e investidores que acreditaram no modelo com perdas.

A reviravolta representa também um desfecho inesperado para um setor que, poucos anos atrás, era apontado como a próxima grande fronteira de consolidação do agronegócio brasileiro.

Início promissor

Em julho de 2021, a AgroGalaxy abriu capital na B3 e captou cerca de R$ 350 milhões para financiar uma estratégia agressiva de consolidação do mercado – ou seja, crescer em market share por meio de aquisições de concorrentes.

A tese que ganhava força naquele momento era simples: concentrar a venda de insumos agrícolas para os produtores rurais. A promessa era consolidar um setor historicamente fragmentado e criar grandes redes nacionais de distribuição de fertilizantes, defensivos e sementes.

A aposta parecia lógica. O agro responde por cerca de um quarto do Produto Interno Bruto (PIB) do país, e a agricultura está entre os motores dessa engrenagem. Só o chamado complexo da soja – que inclui grão, farelo e óleo – gera mais de R$ 300 bilhões por ano em exportações brasileiras.

Era natural que o mercado monetário passasse a olhar com mais atenção para o setor.

Naquele mesmo ano, a Lavoro, com respaldo do Patria, comprava revendas agrícolas pelo interior do país. Com mais de 15 aquisições, a firma formou uma das maiores plataformas de distribuição de insumos da América Latina e abriu capital na Nasdaq em março de 2023.

A consolidação das revendas ganhou força justamente no auge do ciclo de commodities agrícolas, momento em que produtores estavam capitalizados e o consumo de fertilizantes, defensivos e sementes crescia rapidamente. Os valores de firmas adquiridas estavam mais altos e as projeções de retorno sobre o investimento pareciam mais favoráveis.

Mas, quando o ciclo virou, como é intrínseco ao campo, o modelo começou a mostrar as suas fragilidades.

Os casos de Lavoro e AgroGalaxy são apenas os exemplos mais visíveis de um quadro de dificuldades financeiras que atingiu praticamente toda a indústria de distribuição de insumos agrícolas – e mostrou que a crise não atingiu apenas firmas gestadas na Faria Lima.

Além da dupla acima, a lista inclui a Nutrien, multinacional canadense de fertilizantes que vem reduzindo operações no Brasil; a Sinagro, sociedade entre Bunge e UPL hoje rebatizada como Sinova; a Agro Amazônia, controlada pela japonesa Sumitomo; a Fiagril, tradicional distribuidora do Mato Grosso, e a Belagrícola, ambas ligadas ao grupo chinês Pengdu.

A Belagrícola também atravessa um conturbado processo de recuperação extrajudicial para lidar com R$ 2,2 bilhões em dívidas.

“Todas tiveram algum tipo de problema monetário nos últimos dois anos, sem exceção”, diz Eric Emiliano, sócio da L.E.K Consulting, que tem o agronegócio como uma das áreas de especialização. “Algumas [crises] foram mais públicas, como Lavoro e AgroGalaxy, mas o setor inteiro sofreu.”

Segundo Emiliano, a crise das revendas também coincidiu com um aumento expressivo das dificuldades financeiras no campo. O agronegócio brasileiro registrou quase 2 mil pedidos de recuperação judicial em 2025, segundo dados da Serasa Experian – mais de dez vezes o número observado em 2021.

Crise estrutural

Entre 2020 e 2022, o agronegócio brasileiro atravessou um dos períodos mais lucrativos de sua história recente. A guerra na Ucrânia levou esse cenário ao auge, elevando os preços globais de grãos e fertilizantes.

Com mais dinheiro no caixa, produtores ampliaram investimentos – compraram terras, expandiram área plantada e aumentaram o consumo de insumos como pesticidas, fertilizantes e sementes.

Para fundos de investimento e grupos globais, o mercado brasileiro parecia oferecer uma oportunidade única de consolidação. O país possui mais de 5 mil distribuidores independentes de insumos agrícolas, muitos deles negócios familiares espalhados pelo interior.

A estratégia era simples: comprar revendas regionais, integrá-las em plataformas maiores e ganhar escala para negociar melhor com fornecedores e produtores, com margens melhores que as dos players regionais.

O modelo tinha inspiração direta nos Estados Unidos, onde grandes redes de distribuição agrícola operam há décadas. “O plano estava sendo executado”, diz Emiliano. “O problema é que ainda havia muito caminho pela frente quando veio uma crise muito forte que abalou o setor.”

Segundo o consultor, três problemas estruturais acabaram pressionando o modelo de negócios das revendas. 

O primeiro foi a transformação do mercado global de defensivos agrícolas, principal fonte de receita dessas firmas.

Há cerca de uma década, a maior parte do valor do setor vinha de moléculas patenteadas, com margens elevadas para fabricantes e distribuidores. Nos últimos anos, porém, com o fim da patente de muitos deles, o mercado foi inundado por versões genéricas produzidas na Ásia.

“Antes era como vender um medicamento inovador”, diz o sócio da L.E.K Consulting. “Hoje, muitas vezes, é como vender um paracetamol.” A mudança reduziu drasticamente as margens de toda a cadeia.

Grandes fabricantes globais de agroquímicos, como FMC e Corteva, anunciaram reestruturações nos últimos anos justamente em resposta à pressão de produtos genéricos e à queda de preços em diversos mercados. Para as revendas brasileiras, que já operavam com margens relativamente estreitas, o impacto foi imediato.

O segundo fator foi o colapso do modelo de crédito que historicamente sustentava o setor. Distribuidores de insumos sempre funcionaram como uma espécie de banco informal do agricultor. 

Compram produtos a prazo da indústria e os revendem aos produtores com prazos ainda maiores, muitas vezes por meio de operações de barter – nas quais os insumos são pagos com parte da produção futura.

O sistema depende de margens modestas e de níveis controlados de inadimplência.

“A cadeia de insumos sempre financiou o agricultor”, acrescenta Emiliano. “A revenda comprava a prazo da indústria e vendia a prazo para o produtor. Só que quando a inadimplência passa de 10% e a margem é de 5%, o negócio deixa de fechar a conta.”

O terceiro elemento veio da própria dinâmica do campo.

Durante o boom de commodities entre 2021 e 2022, muitos produtores ampliaram investimentos tomando dívida, mas, quando os preços agrícolas recuaram à normalidade e os juros passaram a subir aqui no Brasil e nos Estados Unidos, esse endividamento começou a pesar.

“Nos anos de bonança, o produtor ganhou muito dinheiro e também se alavancou”, diz Emiliano. “Quando o ciclo virou, ele ficou com uma conta grande para pagar e menos margem para investir”, afirma. Com produtores pressionados e crédito mais restrito, as revendas passaram por uma crise financeira que levou a uma quebradeira generalizada.

Reinvenção da indústria

Apesar de grande parte da crise ter uma explicação conjuntural, investidores também cometeram erros. As plataformas criadas na onda de consolidação enfrentaram uma dificuldade estratégica: substituir o principal diferencial das revendas regionais — o relacionamento pessoal com o agricultor.

“Antes o produtor tinha uma revenda de dono, que ele conhecia e com quem resolvia tudo”, afirma Emiliano. “Quando você tira isso, precisa oferecer algo equivalente ou melhor. Muitas dessas redes simplesmente juntaram firmas sem redefinir a proposta de valor.”

Algumas tentativas surgiram, mas tarde demais.

A AgroGalaxy lançou uma marca própria de sementes, a Sementes Campeã, enquanto a Lavoro desenvolveu linhas próprias de defensivos, como a Crop Care, além de ampliar serviços agronômicos para produtores.

As iniciativas buscavam criar diferenciais e ampliar margens. “Eram boas iniciativas”, diz Emiliano. “Mas não deu tempo de fazer isso funcionar.”

O setor de distribuição de insumos continua sendo um elo essencial da cadeia agrícola brasileira, movimentando dezenas de bilhões de dólares por ano. A diferença é que o modelo de negócios está sendo redesenhado.

Para o sócio da L.E.K Consulting, o caminho passa por ampliar serviços e reconstruir a proximidade com o produtor, a exemplo do que já fazem muitas cooperativas agrícolas.

Nos Estados Unidos, grandes redes de distribuição investiram em serviços de aplicação de insumos, marcas próprias e soluções financeiras estruturadas em parceria com bancos e fundos.

“Pode ter sede na Faria Lima ou em qualquer outro lugar”, diz o consultor. “O que muda é repensar o modelo para estar próximo do produtor. [A crise] representa um esgotamento do modelo, não de quem estava operando.”

Para um setor que poucos anos atrás parecia destinado a uma rápida consolidação, a lição se mostrou cara.

E onerosa o suficiente para ser medida em bilhões de reais em dívidas reestruturadas, em dezenas de lojas fechadas pelo interior do país — e na percepção de que, no agronegócio brasileiro, escala financeira não torna o relacionamento construído no campo algo prescindível.