O segredo da empresa que nunca fez demissão em massa em 75 anos

Centenas de executivos fizeram uma peregrinação a St. Louis para tentar reproduzir um feito difícil de alcançar de Steve Gund: ele é o CEO da terceira geração de uma fabricante familiar que registrou crescimento médio anual de 18% durante uma década — tudo isso sem jamais demitir um funcionário.

Ele diz que consegue esse resultado com um modelo de gestão que coloca o bem-estar dos 1.300 funcionários da The Gund acima dos lucros de curto prazo. Gund transformou em missão divulgar essa abordagem, especialmente entre dirigentes de outras firmas familiares.

“Parece algo sentimental, mas é lucrativo”, disse Gund, de 55 anos, cujo avô, Ed Gund, ex-vendedor de doces, fundou em 1951 a fabricante de materiais para isolamento elétrico.

Hoje, a companhia está perto de alcançar US$ 400 milhões em vendas e tem clientes como General Electric e Rockwell Automation. Seus componentes estão presentes em praticamente todas as partes da rede elétrica, de geradores eólicos às caixas verdes espalhadas pelos gramados de conjuntos residenciais.

Equipes pequenas

O modelo exige concessões e disciplina: em vez de recorrer a demissões em massa nos períodos de menor atividade, a firma mantém equipes enxutas e ajusta sua operação à demanda.

Os funcionários são incentivados a registrar e comunicar problemas em cartões vermelhos expostos no chão de fábrica, alertando os líderes para que resolvam as questões rapidamente. Todos, de operários a gestores, elaboram planos de desenvolvimento profissional. Ainda assim, quem não se adapta à cultura de alto desempenho da firma acaba sendo desligado.

Também há riscos monetários. Neste ano, a firma gastou dezenas de milhões de dólares para recomprar seu plano de participação acionária dos funcionários, com o objetivo de lançar um programa semelhante para trabalhadores de todos os países em que opera — incluindo a China.

Muitos dos executivos que visitam a sede da Gund, em St. Louis, e outras instalações no Meio-Oeste dos Estados Unidos querem descobrir se o modelo da firma pode preparar seus próprios negócios para o futuro.

Alguns comandam firmas fundadas por seus pais ou avós e estão chegando a um ponto decisivo enfrentado por muitos negócios familiares: vender a companhia, possivelmente para um fundo de private equity, ou encontrar uma maneira sustentável de fazê-la continuar crescendo sob o controle da família.

A maneira sustentável, segundo Steve Gund, é construir uma firma em torno de um propósito mais amplo, tanto para seus funcionários quanto para as futuras gerações da família proprietária.

“Uma das minhas missões na vida é garantir que essa mensagem seja divulgada: os negócios não se resumem a gerar rentabilidade para os acionistas. Trata-se, absolutamente, de cuidar das pessoas”, disse ele recentemente a um grupo de empresários que visitava a fábrica da Gund em Waukesha, no estado de Wisconsin.

Dois dos visitantes eram Don Taylor, CEO da Welty Enterprises, de Ohio, e seu filho Michael, que também faz parte da equipe executiva da firma. Os Taylors conheceram a cultura da Gund por meio de outros líderes firmariais.

“Esperamos conseguir reproduzir parte disso”, disse Don Taylor.

A própria Gund chegou a um momento decisivo quando Steve e seu irmão mais velho, Rich — hoje presidente do conselho e diretor de operações da companhia —, passaram a trabalhar em tempo integral na firma, no início dos anos 1990, ajudando a fabricar peças de reposição para geradores e outros componentes. Na época, o negócio tinha vendas anuais de US$ 2,7 milhões e nove de seus 20 funcionários eram membros da família.

Steve compara a dinâmica daquele período à de um restaurante, com “muita gritaria e berros naquela cozinha”. Um consultor alertou a família de que, sem um plano de crescimento de longo prazo, a situação continuaria a mesma.

À medida que a firma cresceu e adquiriu outras pequenas fabricantes, os Gund decidiram não demitir funcionários. Dizer a pessoas trabalhadoras que elas perderam o emprego porque os executivos não souberam administrar as finanças era, segundo dizia Paul, pai de Steve e então presidente da firma, uma falha de liderança.

Para dar aos funcionários uma participação real nos resultados da companhia, Gund criou, em 2009, um plano de participação acionária destinado aos trabalhadores dos Estados Unidos. No ano passado, os funcionários detinham 30% da firma por meio do programa.

Ainda assim, Steve diz que só implementou plenamente a estratégia centrada nas pessoas depois de uma conversa com Bob Chapman, CEO da Barry-Wehmiller, outra firma familiar de St. Louis. Chapman ganhou notoriedade ao defender a chamada “liderança verdadeiramente humana”, segundo a qual o desempenho firmarial melhora quando se melhora a vida das pessoas responsáveis por esses resultados.

Era 2015, e o conselho da Gund acabara de desafiar Steve e Rich a recuperar uma taxa de crescimento anual composta de 15%, após vários anos de desaceleração das vendas.

Steve, católico praticante, confidenciou que se sentia mais realizado ajudando pessoas necessitadas do que administrando uma firma que fabricava componentes industriais. Chapman observou que ele tinha à disposição um instrumento muito maior para fazer a diferença.

“Você está tentando combater a falta de moradia indo trabalhar em um refeitório comunitário ou distribuindo cobertores”, lembra Steve que Chapman lhe disse. “Por que não empregar pessoas?”

Criar empregos que ajudassem as pessoas a ter uma vida mais plena tornou-se a motivação de Steve. Ele passou a enxergar esse objetivo como algo ligado à exigência de crescimento feita pelo conselho.

O manual de gestão de 12 etapas que desenvolveu desde então prevê, segundo ele, um “nível de cuidado parental” com os funcionários. Eles compartilham suas esperanças e seus sonhos, tanto profissionais quanto pessoais, em planos individuais de desenvolvimento.

Os supervisores percorrem regularmente o chão de fábrica em uma atividade chamada Gemba walk, expressão japonesa que significa “o lugar real”, onde o trabalho acontece. Eles perguntam aos funcionários o que está funcionando bem, como estão cuidando uns dos outros e o que pode ser melhorado.

É assim que Deidra Jonas, de 33 anos, diz ter progredido na Gund. Ela começou como faxineira há 16 anos, em um dos quatro trabalhos de limpeza que acumulava como mãe solo. Seu gerente percebeu sua atenção aos detalhes e perguntou se ela gostaria de passar a operar máquinas no turno da noite.

Quando o filho começou a frequentar a escola, Jonas quis mudar para o turno diurno para passar mais tempo com ele. Ela foi trabalhar na recepção e, depois, no atendimento ao cliente. Mais tarde, colegas a indicaram para uma função de liderança na equipe responsável pela cultura da firma. Hoje, Jonas viaja pelo mundo para conduzir sessões de escuta com outros funcionários da Gund.

“Meus sonhos e minhas aspirações são coisas que ninguém na minha família jamais imaginou que pudessem fazer parte do caminho”, disse ela.

Gund afirma que atingir as metas exige transparência radical. Os resultados monetários são expostos nas salas de reunião. As sugestões de melhorias ficam em grandes painéis visíveis a todos no chão de fábrica. Quando uma solução começa a ser implementada, os cartões vermelhos mudam para amarelo.

O desempenho da firma é medido em três categorias: cuidar uns dos outros — por exemplo, prevenindo acidentes e reconhecendo conquistas —, cuidar dos clientes — com foco na qualidade e na entrega dentro do prazo — e cuidar do negócio, com metas de margem operacional.

“Se você escutar, as pessoas vão dar feedback. E, se você agir com base nesse retorno, as coisas vão melhorar”, disse Steve. As margens de lucro da Gund dobraram na última década, acrescentou.

A firma normalmente começa pagando aos funcionários salários próximos à média do mercado e divulga as faixas salariais das diferentes trajetórias profissionais e promoções. Segundo Gund, os trabalhadores que ingressam na fábrica recebem, em média, entre US$ 55 mil e US$ 65 mil por ano, sem contar horas extras e participação nos lucros.

Embora líderes de mais de 200 firmas tenham visitado a Gund, poucos conseguiram reproduzir o modelo de 12 etapas. Muitos tentam implementar três delas e depois desistem, disse Steve. Isso costuma acontecer porque o principal executivo delega o projeto a alguém do departamento de recursos humanos, por exemplo.

Mudar a cultura de uma firma leva de dois a três anos, afirmou.

Mesmo na Gund, ainda há espaço para melhorias, segundo ele. A rotatividade é maior entre os funcionários no primeiro ano de trabalho, embora a taxa geral de desligamentos entre os trabalhadores da firma nos Estados Unidos seja inferior a 10%.

Em uma reunião recente de liderança, alguns executivos mencionaram dificuldades para preencher os turnos de horas extras. Eles também alertaram que a firma estava crescendo mais rápido do que conseguia formar novos líderes.

Os Taylors, de Ohio, deixaram a fábrica da Gund em Waukesha naquele dia pensando em como aplicar os princípios da companhia em seus próprios negócios, que incluem os setores imobiliário, de energia e de construção. Eles disseram que pretendiam começar por uma divisão e treinar líderes para realizar as Gemba walks.

Outros aspectos do modelo da Gund, como divulgar os resultados monetários em todas as instalações, seriam mais difíceis de implementar na Welty Enterprises. A firma tem funcionários espalhados por 26 estados, que trabalham em canteiros de obras, e não em fábricas ou escritórios centralizados.

Algumas firmas estão mais adiantadas. Os líderes da Cambridge Air Solutions, fabricante de sistemas industriais de aquecimento, ventilação e ar-condicionado (HVAC) controlada pela segunda geração de uma família, criaram um sistema integrado de segurança e qualidade depois de visitar a fábrica da Gund em St. Louis no ano passado.

Foram necessários vários meses para colocar a primeira etapa em prática, disse Meg Brown, diretora de operações da firma. Para acelerar o processo, a Gund forneceu materiais de treinamento à Cambridge e permitiu que os executivos adaptassem o modelo à realidade do próprio negócio.

“Estamos no coração da manufatura industrial”, disse Steve. “Se nós conseguimos fazer isso, qualquer um consegue.”

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