Por que o setor de materiais de construção está obcecado por sucessão

Poucos setores são tão pulverizados quanto o varejo brasileiro de materiais de construção. Em 2025, as 160.627 lojas do segmento faturaram R$ 238,9 bilhões, e quase sete em cada dez tinham no máximo quatro funcionários.

A líder do setor no Brasil, a rede francesa Leroy Merlin, fatura cerca de 4% desse total. A fotografia é a de uma multidão de firmas de tamanhos muito variados e, em geral, bastante dependentes de seus donos. São eles que escolhem fornecedores, decidem para quem vender fiado, controlam o estoque e tomam as decisões finais, sejam elas quais forem.

A Atlas vende para esses donos. Fabricante gaúcha de pincéis, rolos e acessórios para pintura há 60 anos, a firma pertence à InBetta, holding controlada pela família Bettanin, com 3.600 funcionários e cerca de 5.500 itens no portfólio.

Em setembro, a Atlas levou mais de 600 empresários e executivos para um encontro comercial no Panamá e abriu a programação falando de liderança.

“Saia da operação, desenhe a máquina”, estampava um dos slides da primeira apresentação, focada no beabá da gestão profissionalizada e da formação de sucessores. Outro completava o recado: “A experiência do dono inicia a jornada. A capacidade da organização sustenta o crescimento”.

Pelo salão circulavam fundadores, filhos e netos de firmas diferentes, muitas delas na terceira ou quarta geração, e não era raro ver duas gerações da mesma família na mesma mesa.

Praticamente todo o negócio da Atlas e da InBetta no Brasil depende de firmas familiares. “99%”, respondeu ao InvestNews o diretor-geral da Atlas, Márcio Atz. “No Brasil é isso.”

O grupo atende cerca de 55 mil clientes diretos. Todos os anos, entre 300 e 400 deles somem da carteira por fechamento ou falta de pagamento. Quando a firma procura entender o que aconteceu, as histórias costumam variar pouco.

“Geralmente é um negócio que vinha bem, o dono não conseguiu montar um arranjo de sucessão, seja familiar, seja por fusão, seja por nada, e a firma morre”, diz Atz. Cada baixa dessas custa dinheiro no curto prazo e leva junto um ponto de distribuição. “Perpetuando o seu, a gente acaba sofrendo menos”, resume o executivo.

Entre o fim dos anos 1960 e o começo dos 80, o Brasil viu surgir uma leva enorme de varejistas e atacadistas, e esses fundadores chegaram juntos à mesma idade.

“Os donos, os fundadores, estão aí com 60, 70 anos”, conta Atz. “Alguns tiveram sucesso em preparar familiares pra sucessão, outros de uma forma ou de outra se associaram. E muitos deixaram o trem passar. Às vezes tem lá 40 lojas, 50 lojas, 400 funcionários, e o cara não sabe o que fazer. O filho não quer saber, mora na Austrália.”

Duanne Brumkhorst está nos dois lados dessa conta. Aos 37 anos, ela pertence à quarta geração da família que controla a Tambasa, atacadista mineira que fatura cerca de R$ 7 bilhões por ano.

A capilaridade é o modelo de negócios: a firma compra de 348 fabricantes – inclusive da Atlas – e revende a lojistas de 5.306 dos 5.570 municípios brasileiros, uma cobertura de 95% que se vale até de um centro de distribuição fluvial para abastecer populações ribeirinhas.

Duanne é bisneta de Miguel Bartolomeu, fundador da Tambasa. Em 1915, ele trabalhava como sapateiro e percorria vilarejos para consertar botas. Como precisava voltar à cidade para comprar tecido e couro, começou a receber encomendas dos moradores: uma foice, um martelo, produtos que não chegavam àquelas localidades.

O comércio itinerante deu origem à primeira loja da família, aberta em Ponte Nova, em Minas Gerais, em 1949.

Mais de um século depois, a Tambasa permanece sob controle dos descendentes de Miguel. Isso não significa, porém, que cada integrante da família tenha lugar garantido na companhia.

Quando decidiu entrar, Duanne passou 18 meses circulando por logística, vendas e compras, carregou caminhões, acompanhou entregas de madrugada e foi avaliada por profissionais externos à família. O processo não é formalidade para justificar a contratação de um herdeiro: “já teve gente da família que não conseguiu entrar”, diz.

A regra procura separar três papéis que costumam se confundir nas firmas familiares: o de herdeiro, o de sócio e o de funcionário. Hoje, os quatro diretores da Tambasa pertencem à terceira geração e começam a passar o bastão para 11 integrantes da quarta, entre eles Duanne.

Em um dos ramos da família, há nove irmãos, mas apenas um trabalha na companhia. Todos podem ter participação no patrimônio, mas não há cargo executivo para cada filho, neto ou bisneto dos fundadores.

Relacionamento na construção

No varejo de construção, materiais pesados e volumosos encarecem o transporte, e as urgências da obra favorecem a loja mais próxima: quando falta cimento, argamassa ou uma conexão hidráulica no meio do serviço, o balcão do bairro vale mais do que o catálogo de uma grande rede.

Há também o crédito baseado em relações pessoais, com o comerciante que conhece o cliente, o pedreiro e o ritmo de pagamento da vizinhança. Em muitos casos, a família é dona do imóvel onde a loja funciona. Negócio, patrimônio e sobrenome acabam reunidos na mesma estrutura.

Atacadistas como a Tambasa acrescentam a escala que falta ao pequeno lojista. Reúnem produtos de centenas de fabricantes no mesmo carregamento e transformam milhares de pedidos pequenos em grandes volumes de compra.

A indústria chega a municípios nos quais não manteria operação própria; a loja independente acessa marcas que não conseguiria comprar diretamente. É um arranjo eficiente, e vulnerável quando as decisões e as relações comerciais estão concentradas no fundador.

O Projeto Sucessores, que a Atlas mantém desde 2019, é a tentativa de agir antes que o problema chegue ao balcão. Em edições recentes, a firma levou cerca de 100 herdeiros de grandes redes de atacado e varejo para uma formação em Punta del Este, com curadoria acadêmica do ISE Business School.

Lição aprendida em casa

A InBetta passou pelo mesmo tipo de arrumação em casa. Entre 2008 e 2010, o fundador César Bettanin conduziu uma reorganização de governança, deixou a presidência para o filho, Eduardo, e foi para o conselho. Três integrantes da terceira geração cumprem hoje rodízio por áreas e projetos, e o grupo prepara a entrada de dois a três conselheiros independentes.

“A gente tem hoje poucos membros da família dentro da organização”, diz Sérgio Sampaio, vice-presidente de Operações do grupo, que descreve o desenho como um “blend de executivos familiares com executivos de mercado”.

“A gente não pode depositar os nossos sonhos no outro”, diz Duanne, para quem a preparação precisa incluir a possibilidade de que nenhum filho queira o negócio.

Atz descreve os caminhos que aparecem quando isso acontece, da fusão à promoção de um gerente de confiança a sócio minoritário. “Tem alguns fundadores que dizem: não, eu vou ficar velho, eu preciso fabricar um sócio para depois eu ser sócio dele.”

Ao oferecer formação em gestão, governança e sucessão, a Atlas se aproxima de quem poderá decidir quais produtos comprar e quais fornecedores manter. A ordem da programação no Panamá seguiu a mesma prioridade.

O encontro começou com liderança, descentralização e profissionalização; depois vieram gestão de pessoas, transformação digital e separação entre firma, família e patrimônio. As apresentações das marcas e as rodadas comerciais ficaram para o dia seguinte.

Antes de vender pincéis e rolos, a Atlas quis discutir como fazer com que continuem existindo firmas capazes de comprá-los.

Muitas famílias só começam a tratar da sucessão depois de uma morte, uma briga ou um afastamento, comenta Duanne. Nesse momento, precisam resolver ao mesmo tempo o conflito, a divisão do patrimônio e o futuro da operação. Um processo que deveria levar anos passa a ser conduzido às pressas.

“O CPF passa, o CNPJ fica”, resume a herdeira. Num setor apoiado em milhares de pequenos negócios, ajudar um cliente a atravessar a troca de geração também é uma forma de preservar vendas.

*O repórter viajou a convite da Atlas.