Diante de consumo sob pressão, Domino’s adapta modelo para abrir mais lojas e crescer no Brasil

Em um quiosque de cinco metros quadrados na Rodoviária Novo Rio, uma unidade da Domino’s Pizza opera com margem de lucro de 25%.

O espaço é pequeno o suficiente para caber em uma área de passagem e grande o suficiente para resumir a nova lógica de negócios da rede americana no Brasil: crescer adaptando o modelo ao ambiente econômico, levando em conta que ele pode ser mais complexo.

Segundo levantamento da NielsenIQ divulgado em maio, 36% dos lares com dívidas no Brasil já cortaram gastos com alimentação fora de casa. O canal de bares e restaurantes registrou queda de volume de 6,8% em 2025.

Lares com renda entre R$ 3.500 e R$ 7.800, faixa que concentra boa parte do público de redes de pizza, são os que mais reduzem as saídas para comer fora.

Em paralelo, o custo de capital segue elevado, com a Selic a 14,50% ao ano, tornando qualquer investimento em franquia uma decisão financeira de alto escrutínio.

É nesse cenário que a Domino’s, controlada no Brasil pela gestora Vinci Compass (dona também da rede Outback desde o fim de 2024), planeja abrir 150 novas lojas até 2029, saindo das atuais 220 unidades para 370. Para viabilizar essa expansão, a operação precisou se reinventar: lojas menores, produção descentralizada, fornecedores nacionais e canal digital próprio.

Reinvenção de dentro para fora

Durante anos, a estratégia da operação brasileira priorizou lojas próprias e unidades de maior porte, com investimento mínimo de R$ 1 milhão por unidade. Com a Selic se firmando em patamares elevados de forma mais permanente – desde 2022 -, a equação deixou de fechar.

“Com a Selic no patamar atual, é difícil vender uma franquia nesse valor. Era necessário mudar esse movimento e reduzir o custo, justamente para poder crescer”, diz Orestes Miraglia, CEO da Domino’s no Brasil, ao InvestNews.

A solução foi redesenhar o portfólio de formatos de lojas. Hoje, a rede trabalha com três modelos: quiosques de até 4,9 metros quadrados, unidades intermediárias, chamadas internamente de “brotinho”, entre 20 e 50 metros quadrados, e restaurantes maiores, acima de 150 metros quadrados.

O investimento mínimo para abrir uma franquia caiu para R$ 300 mil, menos de um terço do custo anterior. Nos formatos menores, o payback (recuperação do investimento) esperado fica entre 12 e 36 meses.

Das 150 novas lojas previstas, cerca de 60% serão no modelo intermediário, adequadas para postos de combustível e outros pontos de alto fluxo de pessoas. Outros 30% serão restaurantes maiores, e ao menos 10%, quiosques. O capex (investimento) total previsto é de R$ 70 milhões, com custo médio de R$ 450 mil por loja.

Receituário próprio na Domino’s Brasil

Viabilizar o quiosque exigiu resolver um problema prático: o forno. O equipamento importado dos Estados Unidos custava R$ 400 mil, mais do que o investimento total previsto para uma miniloja.

A saída foi desenvolver um fornecedor nacional. Hoje, dois fornos menores custam R$ 50 mil e entregam o mesmo resultado. Nas lojas convencionais, a troca reduziu o custo do equipamento em pelo menos R$ 200 mil por unidade.

A inovação chamou a atenção da matriz americana, que estuda replicar o modelo em operações em outros países, assim como já fez com o formato quiosque.

A Domino’s Brasil também eliminou a fábrica centralizada de massas em Itapecerica da Serra, na Grande São Paulo. Cada loja passou a produzir a sua própria massa, com fermentação de dois dias, o que melhorou a qualidade e aumentou a rentabilidade do franqueado em cerca de 5 pontos percentuais, graças à eliminação de frete, impostos e perdas.

No campo digital, a operação brasileira também foi além do que a matriz exigia. O aplicativo próprio, desenvolvido no Brasil, responde por cerca de 25% das vendas da rede no país e é hoje um dos benchmarks da operação global.

No fim de 2025, a plataforma foi relançada com melhorias de velocidade e navegação. O sistema de CRM permite ofertas personalizadas com base no histórico de compras de cada cliente. Um consumidor que pede regularmente determinado sabor, por exemplo, recebe promoções direcionadas a esse perfil, o que aumenta frequência de compra e engajamento.

Para os franqueados, o novo sistema eliminou taxas de gerenciamento de pedidos, melhorando diretamente a margem de cada unidade. “Somos, antes de tudo, uma firma de tecnologia que vende pizza”, diz Gabriel Ferrari, CMO da Domino’s no Brasil.

A figura de Miraglia é central nessa transformação.

Ex-franqueado por quase 20 anos em Belo Horizonte, ele vendeu suas lojas para a master franqueadora e foi convidado, em 2023, para ser diretor de operações e franquias. Tornou-se co-CEO em setembro de 2024 e assumiu o comando definitivo em janeiro de 2026.

Ao colocar alguém que conhece as dores do franqueado no topo da firma, a Vinci sinalizou que a expansão futura da rede passa por atrair e reter bons parceiros, não por alocar capital próprio em lojas. “Prefiro que o franqueado invista menos e ganhe mais”, diz o executivo.

Os resultados aparecem nos números.

O faturamento chegou a R$ 650 milhões em 2025, com meta de ultrapassar R$ 750 milhões em 2026, um crescimento de 15%. A rede acumula 11 trimestres consecutivos de crescimento em vendas no conceito de mesmas lojas, acima da média global, que registra dez trimestres positivos.

No primeiro trimestre de 2026, as vendas internacionais da Domino’s cresceram 4% ante o mesmo período do ano anterior, acima do avanço de 2,8% nos Estados Unidos.

Domino’s e Pizza Hut em caminhos opostos

O plano geográfico segue a mesma lógica. A rede já está presente em todas as capitais brasileiras. São Paulo e Rio de Janeiro concentram quase metade das 220 lojas, 47 e 49 unidades, respectivamente. Abrir mais nessas praças significaria canibalizar franqueados existentes.

O foco está nas cidades do interior com até 150 mil habitantes, onde a rede ainda não tem presença e o custo de instalação, com capex máximo de R$ 400 mil, é compatível com o novo modelo. Pelo menos um terço das 150 novas lojas deve ser aberto nessas cidades. Lajeado (RS) e Pouso Alegre (MG) receberam unidades recentemente.

O movimento da Domino’s contrasta com o da Pizza Hut, sua principal concorrente direta. Operada pela International Meal Company (IMC), a Pizza Hut reportou crescimento de 6,7% na receita no primeiro trimestre de 2026 e avanço de 8% nas vendas mesmas lojas, impulsionado pelo canal digital, que cresceu 16%.

Mas o número de lojas encolheu: de 267 para 260 unidades no sistema entre o primeiro trimestre de 2025 e o mesmo período de 2026. A firma adotou uma estratégia de expansão seletiva, priorizando rentabilidade por unidade em detrimento do crescimento de rede.

São apostas opostas para o mesmo mercado pressionado. A Domino’s acredita que é possível crescer em escala mantendo rentabilidade, desde que o modelo seja enxuto e o franqueado esteja no centro. A Pizza Hut aposta que menos lojas, bem geridas e digitalmente integradas, geram mais valor.

A NielsenIQ aponta que, apesar da pressão generalizada sobre o consumo, a compra pelo prazer ou como recompensa segue presente mesmo com o orçamento familiar comprimido. É nessa brecha que a Domino’s aposta.

“Pizza é aquela indulgência que é compartilhada”, diz Miraglia, sobre uma categoria que, na visão do executivo, resiste às pressões econômicas porque seu valor não está apenas na comida em si mas no momento que ela representa.

O argumento encontra respaldo até nos Estados Unidos, onde o mercado de medicamentos análogos ao GLP-1, como o Ozempic, é mais maduro e abrangente. Segundo Miraglia, o tema sequer aparece nas conversas com a matriz americana como fator de risco para a demanda.

Com 7 milhões de pizzas vendidas por ano no Brasil – 20 mil por dia ou 800 por hora -, a Domino’s tem confiança de que a paixão do brasileiro pela pizza sustenta um plano ambicioso de expansão, mesmo quando o ambiente econômico pede cautela.