O varejo está cauteloso com o crédito. Na Riachuelo, é uma das armas para crescer – e vai além do vestuário

O quadro de endividamento recorde das famílias brasileiras, no ambiente de inflação e juros altos, tem sido um dos principais fatores que atrapalham o desempenho do varejo nos anos mais recentes. A concessão de crédito, um importante instrumento de vendas, se torna mais restritiva.

Mas, para a Riachuelo (Grupo Guararapes), essa tem sido uma de suas alavancas para o crescimento do seu resultado: a estratégia vai além do tradicional e relevante crédito parcelado para a compra de roupas e inclui a entrada tanto em consignado privado como do INSS.

“Temos feito uma série de inovações na Midway [a firma financeira do grupo], com novos produtos, como o consignado do INSS. São modalidades com menor risco [porque contam com garantia] e que se aproveitam da nossa capacidade de distribuição”, disse André Farber, CEO da Riachuelo, em entrevista ao InvestNews.

“O cliente que é funcionário público vai a uma loja da Riachuelo e pode pegar um consignado com a gente”, disse o executivo, citando a rede que chegava a 350 lojas no país ao fim do terceiro trimestre. O grupo tem ao todo 440 unidades, incluindo outras marcas, como a Carter’s.

“O custo de aquisição de cliente também é mais baixo”, afirmou em referência à métrica relevante para o varejo.

O racional aqui é que os novos produtos venham a se somar aos que já são oferecidos há muitos anos, como o cartão de crédito e o empréstimo pessoal, ampliando a carteira total aos consumidores.

Segundo o executivo, não está no horizonte de curto prazo que esse plano de uso do crédito para ajudar no resultado seja revertido, mesmo diante de atrasos no pagamento que se aproximam do patamar de 20%.

“Os índices [de inadimplência] estão muito controlados e abaixo do que já estiveram para o grupo no passado. Nossos modelos [de precificação do risco para a concessão de empréstimos] estão mais sofisticados e ainda vemos oportunidade de oferecer crédito, ainda que com mais cautela diante de uma inadimplência que está crescendo”, disse.

Os índices de atraso de pagamento entre 15 e 90 dias subiram de 6,8% no terceiro trimestre de 2025 para 7,6% no mesmo período deste ano. Os atrasos superiores a 90 dias saltaram de 17,7% para 19,4%, segundo números do balanço divulgado na noite de segunda-feira (9).

“A nossa estratégia não muda, mas vemos um cenário macro com mais de cautela, com juros e inadimplência que não cedem”, disse o executivo ao ponderar mais de uma vez o momento também de atenção.

A vertical de negócios de serviços monetários da Riachuelo gerou um resultado operacional (Ebitda) de R$ 126 milhões no terceiro trimestre, com alta de 5,8% na base de comparação anual.

As receitas líquidas chegaram a R$ 690 milhões no trimestre, com expansão de 11,7% na mesma base acima citada. Isso representou 27,5% das receitas líquidas consolidadas, o que dá a dimensão de seu peso.

A contribuição da financeira para o lucro bruto foi ainda maior: os R$ 616 milhões representaram 38% do total consolidado.

“Temos uma ambição de que a Midway consiga manter a sua representatividade à medida que as vendas continuem a crescer: e isso não por meio do aumento da exposição de crédito ou da penetração dos produtos já existentes mas por meio de novos lançados.”

Segundo ele, a tese aqui é acessar um profit pool mais amplo, em referência aos lucros em disputa no mercado de crédito.

É uma estratégia que começa a ser acessada também por outros players de peso no varejo de moda nacional: a C&A, por exemplo, começou a conceder em fase de testes empréstimos pessoais a clientes com bom histórico de pagamento e em jornada somente pelo aplicativo.

No resultado mais amplo, a Riachuelo cresceu 6,5% na métrica de “mesmas lojas” (aquelas abertas há pelo menos um ano), para R$ 1,614 bilhão, o que significou uma expansão pelo 13º trimestre consecutivo.

E registrou um aumento da margem bruta de 0,8 ponto percentual, para 58,1% – foi o 12º trimestre seguido de evolução no indicador que mede o que sobra de dinheiro das vendas descontadas as despesas.

Longo caminho pela frente

A evolução do resultado é reflexo de uma estratégia que Farber executa desde que assumiu o comando da Riachuelo há três anos e meio: investir na qualidade do produto e em conteúdo de moda para a construção de uma marca vista como de maior valor junto ao público. “As pesquisas mostram que os consumidores reconhecem a mudança.”

Essa estratégia ganha contornos mais tangíveis com as lojas que exploram um novo conceito e que buscam melhorar a experiência do cliente com uma nova arquitetura, com mudanças em frentes que vão da apresentação das coleções e da circulação no interior ao uso de provadores e às praticidades para o pagamento.

Tudo isso medido e com resultados atestados com métricas como frequência de visitas, tempo de permanência e tíquete médio.

O grupo de moda chegou ao fim de setembro com nove lojas inauguradas e quatro reformadas com esse conceito mencionado, o que dá a dimensão da geração de valor que ainda pode ser capturada, segundo Farber.

“Nós relançamos a marca Riachuelo: mudamos o logo, mudamos cor, mudamos o posicionamento. Se você entrar no app ou em uma nova loja, verá que se trata de uma nova Riachuelo”, afirmou. “Devemos chegar ao fim do ano com 20 lojas novas ou reformadas, o que dá menos de 10% do parque total. Há um longo caminho pela frente.”

As oportunidades se concentram também no crescimento das vendas pelo canal digital, que hoje respondem por pouco mais de 10% do total e que, na visão do executivo, podem chegar a um quarto das receitas.

Outro pilar relevante da estratégia é capturar ganhos de eficiência da operação integrada que inclui sua própria fábrica – outro trunfo da Riachuelo em relação a seus pares que atuam no país.

Farber chegou ao grupo em maio de 2023, com a experiência de quem havia sido CEO da Dafiti, um player nativo digital de moda, e trabalhado uma década no Grupo Boticário, reconhecido no mercado como um business case de construção de marca para capturar valor.

Riachuelo não está sozinha

A relevância do braço de serviços monetários para grandes grupos de varejo é conhecida há mais tempo, mas tem avançado para uma fase em que a operação foi internalizada – e isso deu fim a um período mais extenso de parcerias com bancos grandes e médios.

O caso da Midway é particular: lançada pela Riachuelo há quase duas décadas, em 2008, tem uma operação própria que ganhou musculatura e uma prateleira mais ampla de produtos ao longo dos anos.

“Temos outros benefícios que passam pela Midway, como o cashback de 12% no cartão. Melhoramos muito a experiência e os índices de uso estão crescendo, com os clientes fazendo mais trocas”, disse Farber.

A internalização passa pelo entendimento de que é possível ser mais estratégico com uma operação proprietária e que entenda o valor da vertical de negócios: isso significa aceitar, como no caso da Riachuelo, o aumento da inadimplência diante de uma conta mais abrangente.

Segundo Farber, consumidores que contratam produtos de crédito da Riachuelo possuem em geral um relacionamento mais profundo com a marca, o que se traduz em fazer compras com mais frequência e com valores médios de compra mais elevados.

O tíquete médio de clientes com cartão Riachuelo foi de R$ 220 no terceiro trimestre, versus R$ 180 da média, ou seja, mais de 20% acima.