Quando Edson Garcia chegou à Marisa, em março de 2024, sua missão não era simplesmente cortar despesas de uma varejista que vinha de anos difíceis.
O executivo, com passagens por firmas como Nestlé, Riachuelo e Caedu, diz que encontrou um problema mais profundo: era preciso reorganizar o próprio negócio, da definição das coleções à forma como cada peça chegava às lojas.
Dois anos depois, o segundo trimestre de 2026 começa a mostrar essa reconstrução nos números, mas a recuperação não significa que os problemas ficaram para trás.
O lucro operacional (Ebitda, antes de juros de dívida e impostos) quase dobrou, para R$ 36,1 milhões, e a margem passou de 4,8% para 9,3%.
Ainda assim, a Marisa encerrou o período com prejuízo de R$ 68,4 milhões, ante lucro de R$ 2,1 milhões um ano antes. A receita também recuou – 2,1%, para R$ 386,2 milhões, refletindo uma base menor de lojas.
Na operação comparável, porém, o retrato é mais animador. É o caso do indicador “receita das mesmas lojas”, que tira as inaugurações e os fechamentos da conta para isolar o desempenho orgânico. Essa cresceu 3,2%, para R$ 379,4 milhões.
“Não estamos no full potential ainda”, disse Garcia ao InvestNews. A prioridade, ele diz, é continuar extraindo resultado das pouco mais de 200 lojas atuais e reduzir a dívida antes de decidir quando será o momento de voltar a expandir.
A cautela ganha outra dimensão quando se olha a história da companhia. Fundada em 1948 por Bernardo Goldfarb, a Marisa continua ligada à família que construiu uma das marcas mais conhecidas do varejo de moda, historicamente associada à consumidora da classe C.
Ao longo das décadas, a rede atravessou mudanças de hábito, a ascensão dos shoppings, a expansão das grandes redes nacionais e, mais recentemente, a concorrência das plataformas asiáticas.
Parte do esforço para melhorar as vendas foi estudar quem efetivamente compra na Marisa. Nesse processo, encontrou uma oportunidade: 70% das mulheres que frequentam as lojas da rede têm filhos. Ainda assim, o infantil era uma categoria pequena.
A Marisa, então, aumentou seu espaço. E a categoria infantil triplicou de tamanho dentro do negócio.
Menos roupa encalhada
Uma parte relevante da recuperação de margem está na decisão sobre o que comprar, quanto comprar e para qual loja mandar cada peça.
A Marisa passou a cruzar históricos de venda, margem, giro e retorno por categoria. Se um determinado tamanho, por exemplo, representa uma parcela pequena das vendas, é imporatante detectar isso rapidamente para reduzir sua presença e concentrar os gastos nos tamanhos mais procurados.
“Eu tenho um planejamento adequado, direcionando para o sortimento correto. Tenho uma validação de coleção olhando o que é best-seller para repetir e o que é slow mover para não fazer mais e aprender”, disse Garcia.
O efeito aparece também nas remarcações. Segundo o CEO, o markdown (desconto aplicado para acelerar a saída de produtos) está hoje abaixo de 12%.
Ao mesmo tempo, Garcia diz enxergar espaço para reduzir entre 20 e 30 dias do ciclo de estoques da companhia.
Pelos números do balanço, a Marisa carregava no primeiro semestre estoque equivalente a 143 dias de custo de mercadorias vendidas. Encurtar esse prazo libera capital de giro e reduz o risco de peças envelhecerem nas lojas e precisarem ser vendidas com desconto.
O segundo trimestre ainda teve um adversário incomum para o varejo de moda: a Copa do Mundo. A Marisa estima que, sem os jogos, a receita das mesmas lojas teria crescido 5,3%, em vez de 3,2%. Segundo Garcia, os horários das partidas reduziram especialmente o fluxo em shoppings e lojas de rua nos dias de jogos do Brasil.
No digital, onde esse efeito é menor, a receita cresceu 13,1%. A Marisa também fechou parceria com a VTEX para ampliar o marketplace e prepara iniciativas de live commerce – a venda em redes sociais.
A busca por preço competitivo também é a principal defesa da Marisa diante de Shein e outras plataformas asiáticas.
Garcia cita como exemplo blusas femininas vendidas por R$ 29,99. Na visão do executivo, quando o preço se aproxima daquele encontrado nas plataformas estrangeiras, a loja física ganha vantagem porque permite experimentar, levar imediatamente e fazer trocas com mais facilidade.
“Quando a cliente compara, não vale a pena migrar porque ela não pode errar. O orçamento é justo.” Sua leitura é que marcas posicionadas em faixas de preço mais altas ficam mais expostas à concorrência asiática – o desconto potencial das plataformas, nesses casos, é maior.
O peso da dívida
É abaixo da linha operacional, no entanto, que aparece o tamanho do desafio.
As despesas financeiras chegaram a R$ 124,8 milhões, alta de 47,7%. A própria companhia atribui parte do aumento ao processo de reestruturação da dívida, que envolveu liquidações antecipadas e contratação de novas linhas de crédito.
A firma conseguiu ganhar tempo. Em junho, 62% da dívida estava no longo prazo, ante 41% no fim de 2025. O caixa também aumentou, de R$ 59,9 milhões para R$ 131,1 milhões. Mas a dívida líquida cresceu 42,4% no período, para R$ 394,8 milhões, e a alavancagem passou de 0,8 vez para 1,4 vez o Ebitda.
Esse custoainda impede que a melhora da operação chegue à última linha do balanço, a do lucro líquido.
O plano de desalavancagem combina o avanço do Ebitda com um ativo importante no balanço: cerca de R$ 1 bilhão em créditos tributários, segundo o executivo.
A Marisa consegue compensar aproximadamente R$ 140 milhões desses créditos por ano. Em vez de desembolsar determinados tributos em dinheiro, utiliza créditos acumulados no passado, preservando caixa que pode ser destinado à redução da dívida.
A companhia, de qualquer forma, ainda tem mais obrigações vencendo em até 12 meses do que ativos disponíveis. Em junho, a Marisa possuía R$ 644 milhões em ativos e R$ 931,5 milhões em passivos. Parte dessa diferença corresponde aos arrendamentos das lojas.
Garcia enfrenta esse descasamento com geração operacional de caixa, novas captações e a elevação da parcela dos empréstimos de longo prazo.
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Autor: Raquel Brandão
